國資公司持續(xù)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革向縱深挺進(jìn)、向深度開掘,，大力破除市場化經(jīng)營的“絆腳石”，立起競聘,、競爭,、競績的鮮明導(dǎo)向，不斷提高公司競爭力,、創(chuàng)新力,、影響力，持續(xù)推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展,，奮進(jìn)打造市一流國有資本投資運(yùn)營的新征程,。

一是破除“保險(xiǎn)箱”，立起有為有位的競聘導(dǎo)向,。緊緊扭住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的“牛鼻子”,，堅(jiān)持“競聘上崗、以事?lián)袢?、能上能下,、人崗匹配”，著力打破終身制的桎梏,，消除進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層就進(jìn)入“保險(xiǎn)箱”的思想,，樹立“靠能力吃飯”的鮮明導(dǎo)向。明晰權(quán)責(zé)邊界,，制定經(jīng)理層崗位說明書,，完善董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的授權(quán)管理制度，建立黨委會(huì),、董事會(huì),、總經(jīng)理辦公會(huì)議事清單和子公司及其控（參）股公司上報(bào)總公司審批報(bào)備事項(xiàng)清單，對(duì)經(jīng)理層崗位信息,、崗位目標(biāo),、崗位職責(zé),、工作關(guān)系、工作條件和任職資格等做出清晰界定,。母公司與子公司,、董事會(huì)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)邊界進(jìn)行清晰劃分,。全面推進(jìn)聘任協(xié)議簽訂,，制定經(jīng)理層成員任期制和契約化管理實(shí)施方案，區(qū)分情況,，分類實(shí)施,。公司各級(jí)子公司推行率達(dá)到100%，12名經(jīng)理層人員“兩書一合同”簽約率達(dá)100%,。加強(qiáng)目標(biāo)考核,，實(shí)行年度和任期目標(biāo)責(zé)任制，根據(jù)不同子公司發(fā)展目標(biāo)和地位,，精準(zhǔn),、精確制定責(zé)任目標(biāo)，定期進(jìn)行考核并公示,，結(jié)果作為薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù),。打破“干部”與“工人”身份界限，明確五項(xiàng)中止任期,、免去現(xiàn)職的情形,，健全完善監(jiān)督機(jī)制，深入推進(jìn)能上能下制度化常態(tài)化,。通過開展任期制和契約化管理,，實(shí)施一系列人事制度改革，經(jīng)理層成員履職盡責(zé)的使命感,、不進(jìn)則退的危機(jī)感,、主動(dòng)作為的緊迫感明顯增強(qiáng)，有力激發(fā)和帶動(dòng)了公司職工活力,。

二是破除“鐵飯碗”,，立起有出有進(jìn)的競爭導(dǎo)向。健全完善選用育留人力資源管理體系,，實(shí)施員工招聘,、選拔、培養(yǎng),、留用的自主化,、規(guī)范化,、制度化管理,，打破原有的“鐵飯碗”思想,，通過獎(jiǎng)懲激勵(lì)、有出有進(jìn)激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力,。全面推進(jìn)用工市場化,，按照公開、公正,、競爭,、擇優(yōu)原則，面向社會(huì)招聘公司建設(shè)發(fā)展亟需人才,。改革實(shí)施以來,，先后面向社會(huì)公開招聘3次，赴高校招聘1場,，引進(jìn)人才46名,，其中，中層干部11人,，具有中級(jí)職稱8人,。靈活勞務(wù)關(guān)系，緊扣公司發(fā)展和工作需要,，制定《員工管理實(shí)施細(xì)則》,，修訂《勞動(dòng)合同管理制度》等，形成固定期限,、無固定期限,、以完成一定工作任務(wù)為期限的靈活勞動(dòng)合同簽訂方式，細(xì)化具體實(shí)施和崗位管理措施,，明確勞動(dòng)合同續(xù)簽,、中止、解除等事項(xiàng),，形成了一套以目標(biāo)為導(dǎo)向的完整市場化體系,，很好滿足了公司發(fā)展的用工要求。嚴(yán)把職工入職關(guān),，對(duì)新聘人員進(jìn)行崗前培訓(xùn),，實(shí)施嚴(yán)格的試用期考察考核制度，做到不符合公司發(fā)展需要的人員堅(jiān)決不聘用,。制定《員工處理處分辦法（試行）》《員工受到處理處分,、政務(wù)處分、黨紀(jì)處分的績效管理辦法（試行）》等制度,，實(shí)施職工淘汰機(jī)制,，對(duì)精神狀態(tài)不佳、能力素質(zhì)不強(qiáng),、工作業(yè)績不好的員工進(jìn)行降薪處罰或解除勞動(dòng)合同,，讓“出口”成為一柄隨時(shí)落下的達(dá)摩利斯之劍,，倒逼職工履職盡責(zé)，群策群力推動(dòng)公司發(fā)展,。

三是破除“大鍋飯”,，立起多勞多得的競績導(dǎo)向。持續(xù)深化能力績效工資為主體的內(nèi)部薪酬分配,，一崗一薪,，多勞多得，能增能減,，著力打破“大鍋飯”方式,，讓員工能做多大貢獻(xiàn)就有多大收益，提升薪酬分配激勵(lì)性,。細(xì)化薪酬分配方案,，以崗位決定薪酬“基本量”，不同系列不同部門不同崗位實(shí)施差異化薪酬,，一崗一薪,、易崗易薪。加強(qiáng)績效考核,，制定《目標(biāo)績效管理實(shí)施細(xì)則》《子公司負(fù)責(zé)人薪酬績效管理辦法》等制度,，以業(yè)績決定薪酬變動(dòng)量，把子公司效益與工資總額,、班子成員收入緊密關(guān)聯(lián)起來,，激發(fā)子公司業(yè)績提升動(dòng)力。充分下放考核分配權(quán),，按照“誰管人,、誰考核、誰分配”的方式,，強(qiáng)化子公司考核分配自主權(quán),，合理拉大職工收入差距，加大浮動(dòng)工資占職工工資總額比重,。2021年全公司職工浮動(dòng)工資占比達(dá)到35%,。