為深化國企改革，適應(yīng)市場化發(fā)展需求，雅茶集團(tuán)率先試點(diǎn)試行，聚焦“機(jī)構(gòu)、人才、考核”三大維度，推動“干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減”，全面激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。

以“優(yōu)化架構(gòu)”為基礎(chǔ)，提效能。一是以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，實(shí)施精準(zhǔn)評估。引入第三方專業(yè)團(tuán)隊(duì)，全面系統(tǒng)記錄職工工作內(nèi)容，深入評估企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職數(shù)、工作內(nèi)容等實(shí)際運(yùn)行情況，深度剖析企業(yè)運(yùn)行中存在的問題，精準(zhǔn)定位發(fā)展痛點(diǎn)。同時，學(xué)習(xí)借鑒行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀、先進(jìn)企業(yè)在組織架構(gòu)搭建、崗位設(shè)置等方面的成功經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新做法，為自身改革優(yōu)化指明方向并提供科學(xué)依據(jù)。二是以市場需求為導(dǎo)向，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃部門數(shù)量，歸并相似或重復(fù)的職能，形成職責(zé)清晰、分工合理的部門架構(gòu)，進(jìn)一步“去行政化”，實(shí)現(xiàn)管理扁平化。并將企業(yè)管理層級壓縮至三級以內(nèi)，避免部門設(shè)置過多或過少導(dǎo)致的溝通協(xié)同困難增加，全力優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)行流程，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。2023年以來，部門共減少15個（職能類部門減少7個，業(yè)務(wù)類部門減少8個）。三是以降本增效為導(dǎo)向，精簡崗位職數(shù)。堅(jiān)持以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為核心，遵循“一崗多責(zé)”原則，依據(jù)工作量科學(xué)規(guī)劃崗位，合理匹配部門人員職數(shù)，構(gòu)建靈活高效的崗位管理體系，破除“因人設(shè)崗”弊端，避免人員冗余或不足，實(shí)現(xiàn)崗位精準(zhǔn)匹配，人才資源最大化利用。2023年以來，已減少81個崗位職數(shù)，2024年度人事費(fèi)用降低約546萬。

以“人才激勵”為引擎，創(chuàng)價值。一是推行雙線薪酬體系，提高分配適宜性。堅(jiān)持以價值創(chuàng)造為核心，圍繞“崗位價值+績效貢獻(xiàn)”2個維度，搭建“基薪（保障性）+崗位（價值性）+職位（責(zé)任性）+績效（貢獻(xiàn)性）”四位一體復(fù)合型薪酬模式，創(chuàng)新管理崗和技術(shù)崗雙線薪級并行體系。實(shí)現(xiàn)薪酬以崗位價值為基準(zhǔn)、以績效貢獻(xiàn)為標(biāo)尺，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬與效益聯(lián)動，以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。二是暢通發(fā)展雙渠道，調(diào)動職工積極性。堅(jiān)持人才多元化發(fā)展為目標(biāo)，建立崗位職級管理制度，暢通縱向晉級和橫向晉升雙通道，推動組織選拔、競聘上崗、雙選雙聘多形式并行，打破論資排輩的傳統(tǒng)晉升壁壘和職位“終身制”，實(shí)現(xiàn)“能者上、優(yōu)者勝”的良性循環(huán)。定期開展晉級評審，鼓勵職工憑實(shí)績、能力競逐崗位，激發(fā)人才活力和干事創(chuàng)業(yè)動力。2024年以來，實(shí)施競聘上崗52人，雙選雙聘25人。三是實(shí)施“一崗一薪”，增強(qiáng)崗薪匹配性。結(jié)合崗位價值、技能要求、風(fēng)險責(zé)任等因素，細(xì)化企業(yè)崗位薪酬等級，將管理崗位薪酬劃分為2級11檔，技術(shù)崗位劃分為6級11檔。按照“價值+能力+結(jié)果”三導(dǎo)向，設(shè)定崗位職級評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職工的能力、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行精準(zhǔn)的崗位定級定檔，差異化薪酬分配，推動崗位與薪酬相匹配，實(shí)現(xiàn)“一人一崗一薪、人變崗變薪變”。2023年以來，實(shí)施“一崗一薪”企業(yè)占比30%，集團(tuán)部門職工薪資普遍降低約10%。

以“嚴(yán)格考核”為抓手，促質(zhì)效。一是推進(jìn)層層考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)績捆綁。通過構(gòu)建“集團(tuán)+子公司+部門+職工”四級考核體系，形成“目標(biāo)層層穿透、壓力環(huán)環(huán)相扣、激勵級級聯(lián)動”的考核閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)考核全覆蓋。拆解細(xì)化各子公司、各部門、各職工責(zé)任指標(biāo)，切實(shí)將個人績效與部門業(yè)績、企業(yè)效益緊密捆綁，推動以效定薪動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)“業(yè)績與績效待遇同向升降”，促使職工提升效能，推動企業(yè)完成目標(biāo)。2024年涉茶板塊營收達(dá)3.12億元，同比增長142.99%；“雅茶”品牌價值達(dá)16.08億元，在四川排第三。二是強(qiáng)制績效考核分布，破除平均化。執(zhí)行績效強(qiáng)制分布原則，以量化規(guī)則倒逼績效管理精準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)或部門績效考核為C檔及以下的，職工個人業(yè)績考核結(jié)果C檔及以下占比不低于30%。通過剛性比例約束，強(qiáng)化“績優(yōu)者多得、績差者少得”的激勵約束機(jī)制，并運(yùn)用年度績效工資核算公式（個人績效工資=年度績效工資基數(shù)×年度組織績效考核系數(shù)×個人年度績效考核系數(shù)），拉開職工績效收入差距，破除收入分配平均化傾向。三是設(shè)立階梯式退出機(jī)制，驅(qū)動效能升級。推行“月度監(jiān)測+季度評估+年度考核”三階段績效考核，通過考核結(jié)果量化“待業(yè)預(yù)警線”和“退出紅線”，倒逼躺平者起身、平庸者進(jìn)化、劣質(zhì)者出清。構(gòu)建“監(jiān)測+預(yù)警+淘汰”閉環(huán)管理，實(shí)時跟蹤職工績效表現(xiàn)，逐步落實(shí)取消評優(yōu)、待崗學(xué)習(xí)、調(diào)崗培訓(xùn)、解聘等考核結(jié)果運(yùn)用，以剛性考核推動人力資源的動態(tài)優(yōu)化，破除崗位“終身制”積弊。2024年以來，不勝任淘汰44人。