2021年11月24日,，交建集團15家子公司48名經理層成員簽訂了崗位聘任協(xié)議,、年度和任期目標責任書。至此,，交建集團子公司經理層任期制和契約化“兩書一協(xié)議”（年度,、任期目標責任書和崗位聘任協(xié)議）已簽訂完畢，標志著交建集團在貫徹深化國企改革決策部署,，健全市場化經營機制上邁出了重要步伐,，這是交建集團深化改革的積極嘗試，也開啟了交建集團干部人事制度改革的又一全新局面,。

一是堅持聚焦主線,，全面壓實責任。將經理層成員任期制和契約化管理工作列為“一把手”督辦項目,，集團黨委書記,、董事長親自掛帥，黨委副書記親自部署,，分管領導親自督辦,，參與配套制度的研討和制定，集團改革發(fā)展部會同相關部門負責抓好全面指導,、協(xié)調溝通,，形成一級一級抓責任、上下聯(lián)動抓攻堅,、一項一項抓突破的良好工作格局,，確保推行任務落到實處。

二是堅持“四個對標”,，構建制度體系,。在推動任期制和契約化管理工作中，對標“行業(yè)標準,，先進企業(yè)經驗,，地方國有企業(yè)實際,，自身生產經營實力”四個對標,，探索“交建模式”,。歷經兩個月多輪研討和打磨，制定《子公司任期制和契約化管理薪酬實施辦法》《子公司任期制和契約化管理崗位聘任協(xié)議》《子公司任期制和契約化管理崗位說明書》《子公司任期制和契約化管理年度,、任期目標責任書》及相關配套政策及模板,，為推動任期制和契約化管理工作奠定了制度基礎。

三是深化人事制度,，創(chuàng)新用人機制,。以用人制度改革作為切入點，力爭突破傳統(tǒng)觀念束縛,，堅持推進子公司經理層成員全面辭去職務,，按照任期制和契約化管理要求，先定目標任務再揭榜,，重新競聘上崗率實現(xiàn)100%,。一是執(zhí)行董事重新委派。堅持“對黨忠誠,、履職盡責,、堅守底線”的標準，執(zhí)行董事（董事長）簽訂自愿接受委派承諾書,，對15家子公司執(zhí)行董事（董事長）重新委派,，并由集團頒發(fā)委任書。委派人代表出資人全面行使權力,、履行義務,。二是經理層全面辭職再競聘。15家子公司48名經理層成員按照“先免再聘”的順序,，全部請辭原組織任命職務,，子公司根據(jù)五定方案，將所有經理層職位一次性拿出來,，每一個職位制定崗位說明書,，按照“雙向選擇、權責對等,、人崗匹配,、量才錄用、能上能下”的原則,，“先定目標再選人,，先接目標再上崗”的工作思路，結合崗位聘任協(xié)議,，采取“競標揭榜”的方式,，經理層成員向所在企業(yè)董事長（執(zhí)行董事）提出書面申請，子公司黨組織和董事長（執(zhí)行董事）按照國有企業(yè)好干部標準提出建議人選，報集團公司黨委提名,，再由子公司董事長（執(zhí)行董事）簽訂崗位聘任協(xié)議,，目標責任書、頒發(fā)聘書,。徹底了斷上級組織任命的身份,，對所在企業(yè)負責。三是堅持經理層職位能上能下,。嚴格按照差異化,、市場化業(yè)績考核和分配機制兌現(xiàn)子公司負責人薪酬，集團各子公司正職薪酬根據(jù)不同企業(yè)性質,，不同業(yè)績考核,，年度績效薪酬最高值和最低值間差距為3倍。2021年公開招聘比例和全員績效考核覆蓋率均達到100%,，子公司經理層末等調整和不勝任退出比例超過15%,。15家子公司全面實施任期制和契約化管理，累計聘任經理層成員48名,，因考核和個人原因,，7人放棄簽訂契約。市場化選聘,、推出機制取得明顯成效,。

四是堅持分類考核，激發(fā)內生動力,。堅持將深化三項制度改革作為提升活力效率的關鍵,，牢牢牽住新型經營責任制“牛鼻子”。一是根據(jù)實際,，把企業(yè)分為經營,、目標、公益三個類別,，根據(jù)功能定位,，結合行業(yè)特性和發(fā)展階段，綜合運用行業(yè)值,、地方國有企業(yè)值,、以及企業(yè)三年平均值等，設定年度目標,；結合經濟效益和可持續(xù)發(fā)展能力等,，設定任期考核指標，結合企業(yè)短板和弱項進行賦值,，通過考核提升企業(yè)競爭力,。二是在子公司實現(xiàn)經理層成員人人有壓力有動力,。制定薪酬管理辦法，末等調整,，退出等一系列指引,，明確5種退出和解除勞動合同情形，確保重大改革有章可循,。三是以年度為周期進行考核,，任期經營業(yè)績考核結合任期屆滿當年年度考核一并進行。依據(jù)考核結果,，兌現(xiàn)薪酬獎勵，拉開薪酬差距,，對不勝任或不適宜擔任現(xiàn)職的,，及時終止任期、免去現(xiàn)職,、解聘,，強化剛性兌現(xiàn)。四是以高業(yè)績匹配高激勵,，對生產經營類企業(yè),，建立超額利潤分享機制，真正實現(xiàn)“能否坐得住,，契約說了算,；干得好不好，指標說了算”的理念,，真正體現(xiàn)“業(yè)績是干出來的,，薪酬也是干出來的”價值導向，全面激發(fā)企業(yè)內生動力,。